Aufgrund ihrer angespannten Lage treten viele Unternehmen auf die Kostenbremse – die IT ist hiervon nicht ausgenommen. Die gesamte IT-Kostenstruktur wie auch geplante IT-Projekte stehen derzeit auf dem Prüfstand. Nach dem e-Business-Hype gilt gerade die IT als ein Bereich, in dem der Rotstift regiert: „Während des Webbooms erlebte der CFO den totalen Verlust der Finanzdisziplin. Seitdem widmet er den mit IT zusammenhängenden Ausgaben viel mehr Aufmerksamkeit. CFOs werden der IT niemals wieder einen Blankoscheck ausstellen“, spitzt Peter Keen, ehemaliger MIT- und Oxford-Professor, in einem kürzlich geführten Interview mit der ‚Computerwoche’ die Situation zu.
Um die IT-Budgets zu legitimieren, wenden sich die IT-Verantwortlichen in Unternehmen verstärkt der Frage zu, wie sie den Nutzen der IT darstellen und vor allem messen können. Die Zauberworte heißen Return on Investment (ROI) und Total Cost of Ownership (TCO). Kurzfristigkeit oder Nachhaltigkeit: ROI-Berechnungen Der Kostendruck auf die IT bedeutet, dass sich Investitionen viel schneller rechnen müssen, z.B. in Form kurzfristiger Kostensenkungen: "Die Zeiträume, in denen sich die Kostensenkung bemerkbar machen muss, haben sich radikal verkürzt. Während früher in Abschnitten von zwei bis drei Jahren gedacht wurde, ist das Ziel heute ein ROI innerhalb eines Jahres", so Jean-Philippe Courtoise, Europachef des Softwareherstellers Microsoft Dagegen warnt der Europachef von HP, Kaspar Rorsted, vor den möglichen Folgen einer solchen Strategie. "Es besteht die Gefahr, dass langfristige Ziele aus den Augen verloren werden." Ähnlich beschreibt Robert Lloyd, der bei Cisco für das Europageschäft verantwortlich ist, die Gefahr für die Unternehmen: "In großen Projekten muss es bei einem langfristig geplanten Gewinn bleiben. Die positiven Kosteneffekte ergeben sich bei diesen Investitionen meist erst nach zwei bis drei Jahren.“
Jenseits der Ebene einer kurzfristigen oder eher nachhaltig ausgerichteten Strategie müssen die IT-Verantwortlichen seit dem Ende des Hypes vor dem Start neuer Projekte klar aufweisen, welchen Nutzen sie für das Unternehmen erzeugen. Friedrich Wöbking, Vorstand für Informationssysteme und E-Business bei der Allianz Lebensversicherung und der Allianz Versicherung beschreibt dies so: "IT-Projekte werden erst dann umgesetzt, wenn ihre Notwendigkeit und ihr Nutzen überzeugend ausgeführt sind und wir vorhandene Ressourcen innerhalb der Gruppe optimal ausnutzen. Dieser Prozess wird fortwährend durch eine Controllingeinheit begleitet und durch IT-Governance abgesichert."
Eine Studie von Xerox mit dem Titel "Documents, People and Technology: A European Perspective" zeigt auf, dass sich die Allianz mit diesem Vorgehen in guter Gesellschaft befindet. Mehr als zwei Drittel (67 Prozent) der europäischen Unternehmen bewerten den Return on Investment (ROI) ihrer jährlichen IT-Ausgaben. Bemerkenswert an diesen Ergebnissen ist jedoch, dass die deutschen Unternehmen nur in jedem zweiten Fall den Erfolg von IT-Investitionen messen. Im Vergleich zu Schweden, Frankreich und England (zu je 74 Prozent) liegt Deutschland damit klar unter dem Durchschnitt. Mehr als ein Viertel (26 Prozent) der Befragten gibt dabei zu, dass ihre ROI-Berechnung fehlerhaft sei. Es ist daher nicht überraschend, dass der ehemalige MIT-Professor Keen von der Idee des Return on Investments nicht viel hält. Es klinge zwar vordergründig nach einem guten Konzept, die Rechnung gehe aber nicht auf. „Für IT-Investitionen muss grundsätzlich Kapital aufgebracht werden, und die Ausgaben sind immer risikobehaftet. Dabei ist keineswegs sicher, dass man den Return jemals bekommt. Und wenn man ihn kriegt, dann vielleicht erst in vier oder in sieben Jahren.“
Verheißt TCO die Rettung für strapazierte IT-Akteure? Wenn ROI-Berechnungen zumindest nicht unproblematisch sind, welche Möglichkeiten bietet dann das Erfassen der Total Cost of Ownership (TCO) von IT-Investitionen? TCO-Berechnungen ermitteln die kompletten Kosten einer IT-Infrastruktur über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg, also nicht nur die reinen Anschaffungskosten. Im Falle von ERP-Systemen werden bei TCO-Berechnungen folglich neben den Lizenzkosten des Betriebssystems, des ERP-Systems und der Datenbank sowie den Hardwarekosten auch der Aufwand für die Wartung der verschiedenen Systeme und für die ERP-Implementierung sowie die Personalkosten berechnet. Als Rechenbasis von TCO dienen also die direkten und die indirekten Kosten. Direkte Kosten sind Ausgaben, die eindeutig der IT zuzuweisen sind, wie die Kosten für die Beschaffung von Hard- und Software, Wartungsverträge mit externen Anbietern oder die Gehälter der IT-Mitarbeiter. Unter indirekte Kosten fallen Positionen wie Produktivitätsverlust der Anwender bei Rechnerausfällen oder eigene Supportleistungen der End User.
Vor allem Industrieanalysten, wie Gartner Group, Forrester Research und Meta Group bieten eigene TCO-Modelle, die zum Teil erhebliche Unterschiede aufweisen. Die zeigt das Beispiel eines Unternehmens zum TCO ihrer PCs. Während Gartner einen TCO von 9.000 bis 12.000 US-$ über die Laufzeit des PCs errechnete, kam Forrester auf rund 8.200 US-$. Beim Modell der Meta Group fallen dagegen nur 2.800 US-$ im Verlauf des Lebenszyklus an. Der Grund dafür sind grundlegende Unterschiede in den Teilkosten, die diese Modelle berücksichtigen.
Aufgrund dieser sehr unterschiedlichen Berechnungen werden TCO-Berechnungen immer wieder kritisiert. Ein zentrales Argument der Kritik ist, dass der Mehrwert, den ein Unternehmen mithilfe seiner IT generiert, nicht in die Berechnung aufgenommen werde. Auch stelle sich die prinzipielle Frage, wo der Mehrwert einer TCO-Analyse liege - mit klassischen Controllinginstrumenten seien Kostenkalkulationen und Budgetplanung ebenfalls realisierbar.
Frank Schabel, CSC Ploenzke AG Pressesprecher und Leiter Unternehmenskommunikation fschabel@csc.com, www.de.csc.com
