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IT und Systemberatung |
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01.08.2003
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CIO: Ohne Sinn und Verstand |
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Seit auf allen Büroschreibtischen PCs stehen und die Computertechnik die Betriebe erobert hat - von Buchhaltung und Personalwirtschaft über Einkauf und Vertrieb bis hin zu den Produktionshallen -, ist die Rolle der IT-Manager immer wichtiger geworden. Mit der zunehmenden Digitalisierung und Vernetzung der Geschäftsprozesse emanzipierte sich die Informationstechnologie von der Rolle des bloßen Erfüllungsgehilfen. Immer mehr setzte sich im Topmanagement der Unternehmen die Erkenntnis durch: Wer bei der IT schläft, behält seine Kosten nicht im Griff und fällt im Wettbewerb zurück.
Warum haben Sie nie die IT- und Kommunikationsprozesse in Ihrem Unternehmen hinterfragt? Wie konnten Sie nur die riesigen Potenziale ungenutzt lassen, die dort schlummern?“ Der CIO Klaus H. muss sich unangenehme Fragen gefallen lassen, und auch das Urteil über ihn steht schnell fest: „Auf frischer Nichts-Tat ertappt.“
Der IT-Manager Klaus H. ist zwar nur eine Kunstfigur zu der aktuellen Werbekampagne von Siemens Business Services, aber auch im wirklichen Leben geraten IT-Manager zunehmend unter Druck: Immer mehr Unternehmenschefs nutzen die Kurse und nehmen Rache an den IT-Kollegen, denen sie sich lange Zeit hilflos ausgeliefert sahen. „Gerade die Chefs empfinden die Abhängigkeit ihrer Unternehmen von der IT immer noch als erdrückend“, sagt der selbstständige IT-Berater Wolfgang Martin.
Seit auf allen Büroschreibtischen PCs stehen und die Computertechnik die Betriebe erobert hat – von Buchhaltung und Personalwirtschaft über Einkauf und Vertrieb bis hin zu den Produktionshallen –, ist die Rolle der IT-Manager immer wichtiger geworden. Mit der zunehmenden Digitalisierung und Vernetzung der Geschäftsprozesse emanzipierte sich die Informationstechnologie von der Rolle des bloßen Erfüllungsgehilfen. Immer mehr setzte sich im Topmanagement der Unternehmen die Erkenntnis durch: Wer bei der IT schläft, behält seine Kosten nicht im Griff und fällt im Wettbewerb zurück.
Lange Zeit als Rechenknechte verspottet
Die IT-Spezialisten, lange Zeit als Rechenknechte verspottet, starteten durch. Der Chief Information Officer, CIO, möglichst im Vorstandsrang, wurde geboren. Er sollte sich fortan um die strategische Ausrichtung der IT kümmern. Tatsächlich sind die Unternehmen heute abhängiger von IT denn je. Komplexe Produktionsprozesse wie in der chemischen oder der Automobilindustrie sind über die gesamte Lieferkette eng miteinander verzahnt. Für Finanz- und Luftfahrtkonzerne ist eine effiziente Informationstechnologie zentrales Wettbewerbskriterium. Für Direktbanken entscheidet die IT über Sein oder Nichtsein.
Die Kehrseite der Medaille: Bald waren die Vorstände ihren Technikern auf Gedeih und Verderb ausgeliefert. Denn IT ist für viele eine Black Box. Das Controlling ist schwierig, Investitionspläne kann der Laie kaum beurteilen. Dafür sorgen die IT-Manager vielfach selbst: Vor allem wegen ihres Fachkauderwelschs blickt kaum ein Außenstehender durch. So werteten die CIOs ihr technisches Know-how zum Herrschaftswissen auf.
Wenn im Gespräch oder in Konferenzen oder der Korrespondenz hieroglyphenartige Abkürzungen wie RDBMS, CMS, IP oder USB auftauchten, dann traute sich kein Vorstandskollege, eine Nachfrage zu stellen und sich selbst als vermeintlich unwissenden IT-Ignoranten zu outen. Wer will auch von den Technikern als DAU (dümmster anzunehmender User) belächelt werden? Also ließen viele schweigend Fachbegriffe wie Hyperthreading, Multilayer-Architecture oder Scalability über sich ergehen. Dabei hätte man nur zu gerne gewusst, ob es sich bei Java Beans nun um eine neue Kaffeeröstung aus Indonesien handelt oder ob es dabei doch irgendwie um Informationstechnologie geht.
Vorstand oder Geschäftsführer mussten daher meist achselzuckend zustimmen, wenn der IT-Chef noch mehr Geld für den Kauf einer angeblich wichtigen Zukunftstechnologie forderte, egal, ob die E-Business, Customer Relationship Management oder Enterprise Application Integration hieß. Viele Unternehmen verpulverten so große Summen für ehrgeizige Technologieprojekte.
Wegen des gestiegenen Kostenbewusstseins müssen die CIOs heute jedoch mit weniger Geld auskommen. Das durchschnittliche IT-Budget, das 2000 gemessen am Gesamtumsatz der Unternehmen bei 7,5 Prozent lag, sank bis Mitte 2002 auf 3,2 Prozent, ermittelte der Marktforscher Meta Group. Weil eine Studie von Forrester Research ergab, dass hohe IT-Ausgaben
allein nicht automatisch zu höheren Umsätzen oder Gewinnen führen, wächst der Druck auf die CIOs, die steigenden Anforderungen mit deutlich geringeren Mitteln zu bewältigen (siehe Grafik rechts).
Doch „viele IT-Projekte wurden ohne Sinn und Verstand ins Leben gerufen“, sagt Ralf Meyer von Nicetec, einem auf Programme zur IT-Kostenkontrolle spezialisierten Softwarehaus aus Osnabrück. „Man hat in Technologie investiert, aber oft nicht nachgedacht, ob sich das jemals rechnet.“
Besonders locker saß das Geld eine Zeit lang für alles, was mit E-Business zu tun hatte. E-Commerce werde die Bankenwelt erschüttern, prophezeite Deutsche-Bank-CIO Hermann-Josef Lamberti Anfang 2000. Jährlich bis zu einer halben Milliarde Euro werde die Deutsche Bank in ihre Internet-initiative Global-E pumpen. Am Ende hat Global-E mehr Lambertis Karriere als das Bankgeschäft erschüttert.
Jede Menge Kollateralschäden
Der Feldzug für das Internet hinterließ bei der Deutschen Bank jede Menge Kollateralschäden. Im Herbst 2000 hatte Lamberti etwa das Onlinefinanzportal Moneyshelf gestartet. Statt bloß Produkte des eigenen Hauses anzubieten, schwebte dem CIO ein bankunabhängiger Finanzsupermarkt vor.
Doch gerade mal rund 1000 zahlende Kunden konnte Moneyshelf gewinnen – in den hochfliegenden Plänen waren 1,2 Millionen bis zum Jahr 2005 anvisiert. Nach mehr als 40 Millionen Euro Anlaufverlusten gab Lamberti im November 2001 auf und integrierte Moneyshelf in den Onlinebro-ker Maxblue. Doch auch der ist kein Ruhmesblatt für Deutschlands größte Bank. Nicht mehr als 270 000 Kunden zählte Brokerage 24 im Frühjahr 2001, vier Jahre nach seinem Start. Der neue Name Maxblue und ein neues Konzept sollten die Wende bringen. Doch obwohl Maxblue heute alle Internetangebote für Privatkunden der Deutschen Bank bündelt, ist die öffentliche Wahrnehmung praktisch gleich null. Und Global-E ist mausetot. Selbst intern mag den Namen niemand mehr benutzen. Teile der bankeigenen EDV lagerte Lamberti inzwischen gar an seinen früheren Arbeitgeber IBM aus.
Entzaubert wurden die ITler auch in anderen Branchen, etwa den Fluglinien. In der ersten E-Commerce-Euphorie hatten alle Airlines noch kräftig in neue Systeme investiert. „Auch wir“, gesteht ein Lufthanseat, „haben uns im Jahr 2000 gern statt als Aviation als E-viation-Konzern feiern lassen.“ Von Verkaufsmaschinen für Tickets über Onlinemarktplätze zur Beschaffung bis zu Informationssystemen für Manager und Mitarbeiter – Geld floss in Strömen. Die Technik, so die Hoffnung der Konzernstrategen, sollte einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz schaffen und die aufkommenden Billigflieger auf Distanz halten.
Rollback
Als 2001 die New Economy, dann die Weltwirtschaft und mit ihnen die Umsätze einbrachen, schalteten die Konzernlenker um. „Die IT war einer der ersten Ansatzpunkte“, so ein Berater. „Vor allem, da sich viele Manager nie damit anfreunden konnten, dass Computer fürs Geschäft wichtiger sein sollten als Flugzeuge.“
So hat die Lufthansa ihre Systems-Tochter nach mehreren Umbauten als separates Unternehmen etabliert, das seinen Umsatz bereits zu einem Drittel außerhalb des Konzerns macht, Tendenz steigend. Der ehemalige Konzern-CIO Bernd Voigt – inzwischen Geschäftsführer der eher unbedeutenden Lufthansa-Systems-Tochter Infratec – hatte noch konzernweite Verantwortung. Sein Nachfolger Thomas Endres, lästert ein Insider, „hat praktisch keinen Etat und darf nicht viel mehr als die Bestelllisten der Konzerntöchter nach Wichtigkeit ordnen“.
Der Rollback läuft auch anderswo auf Hochtouren. Beispiel Siemens: Mit mehr als einer Milliarde Euro wollte Chef Heinrich v. Pierer seinen Konzern an die Spitze der E-Business-Bewegung führen. „Ich glaube nicht, dass es ein Unternehmen mit einer besseren Ausgangsbasis dafür gibt als uns“, gab er sich Ende 2000 bei der Eröffnung des so genannten „Center of E-Excellence“ optimistisch. Mit 600 Mitarbeitern am Münchner Flughafen sollte Albert Goller den Technologiekonzern fit fürs Internetzeitalter machen. „Eine Wahnsinnsaufgabe“, freute sich Goller, der zuvor das Siemens-Geschäft in Kanada profitabel gemacht hatte.
Der Wahnsinn währte ziemlich genau ein Jahr. Dann räumte die Goller-Truppe ihre mehr als 4500 Quadratmeter Bürofläche wieder und wurde der neu geschaffenen Einheit „Corporate Information and Operations“ zugeschlagen. An deren Spitze steht Friedrich Fröschl. Der Wirtschaftswissenschaftler muss nicht nur das rund 4,1 Milliarden Euro schwere IT-Budget – knapp vier Prozent des Konzernumsatzes – zusammenstreichen; allein im aktuellen Geschäftsjahr um 250 Millionen Euro. Darüber hinaus soll er auch den seit Jahren wild wuchernden Technikzoo der 14 Konzernbereiche in den Griff bekommen.
So entdeckten Fröschls Manager bei der Überprüfung der hauseigenen Systeme mehr als 200 eigenständige Installationen von SAP-Programmen, vielfach in unterschiedlichen Softwareversionen, oft mit großem Aufwand und für viel Geld an den vermeintlich spezifischen Bedarf der Geschäftseinheiten angepasst. „Im Nachhinein war es sicher ein Managementfehler, das so individuell laufen zu lassen“, entschuldigte sich Fröschl in einem Gespräch mit dem Fachblatt „CIO“ und zielte damit auf seinen Vorgänger Chittur Ramakrishnan. Was Fröschl dabei unterschlug: An vielen SAP-Projekten verdiente der hauseigene IT-Dienstleister SBS (firmenintern auch „Siemens bescheißt Siemens“ gescholten), kräftig mit. Damaliger SBS-Chef: Fröschl.
Nun will CIO Fröschl auch den Hardwareaufwand massiv zurückschneiden. So soll die Zahl der Rechenzentren bis 2004 von weltweit 46 auf nur noch sieben sinken. „128 Millionen Euro haben wir bis jetzt eingespart“, konstatierte Fröschl im Februar; das sind gut drei Prozent seines Gesamtbudgets. Von wirklicher E-Effizienz ist das allerdings noch weit entfernt: „Mit IT-Ausgaben in Höhe von vier Prozent des Umsatzes ist Siemens im Branchenvergleich nicht gerade sparsam“, urteilt Helmuth Gümbel, Analyst beim Beratungshaus Strategy Partners.
Stapelweise überflüssige Softwarelizenzen
Mit Wildwuchs kämpfen auch viele mittelständische Unternehmen, die sich oft gar keine eigene IT-Abteilung leisten können. Im Boom rannten ihnen Berater die Türen ein, um ihnen Software für die nächste IT-Revolution aufzuschwatzen. Heute sitzen viele Mittelständler auf einem Stapel überflüssiger, aber teuer bezahlter Softwarelizenzen. Und für die notwendigen Aufräumarbeiten in den Systemen müssen sie erneut teure Spezialisten engagieren.
Aufgeräumt wird inzwischen nicht nur bei Hard- und Software, sondern auch beim Personal. Inzwischen rücken immer mehr IT-Manager auf die Abschussliste, die dank ihres Herrschaftswissens lange Zeit als unantastbar galten. Fast die Hälfte aller CIOs, die in jüngster Zeit den Job wechselten, ging nicht freiwillig, sondern wurde gefeuert, stellte die IT-Beratung CSC fest.
Ende Februar etwa musste das für IT zuständige Bayer-Vorstandsmitglied Werner Spinner gehen – aus „persönlichen Gründen“, so die offizielle Begründung. Unternehmensinsider wollen wissen, dass zu Spinners Demission auch die ausgeuferten Kosten für die Einführung eines konzernweiten SAP-Systems beigetragen haben.
Ragnar Nilsson erwischte es Anfang Juni. Erst im Juli 2002 hatte er beim Medienkonzern Bertelsmann die neue Position des Konzern-CIOs übernommen. Zuvor hatte er als IT-Chef bei Karstadt den gefloppten Onlineshop MyWorld zu verantworten und sich als Aventis-CIO im Streit über die Integration der IT-Welten von Hoechst und Rhône-Poulenc aufgerieben. Das Bertelsmann-Engagement wurde jetzt in „beiderseitigem Einvernehmen“ beendet, so die offizielle Begründung. Das Fachblatt „CIO“ sah das anders: „Die Personalie kann als Rausschmiss gedeutet werden.“
Hans-Joachim Nitschke, der bei der Comdirect Bank in Quickborn seit vier Jahren für die Informationstechnologie zuständig ist, hat dagegen vorgesorgt. Nitschke ist als Chief Operating Officer neben der IT auch für das operative Geschäft zuständig. In seinen Augen ist der reine CIO ohnehin ein Auslaufmodell. „Vielleicht übersetzt man CIO bald ganz anders“, feixt Nitschke: „Career is over.“
Eine Story aus der WirtschaftsWoche 30/2003.
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| Maria Franck, |
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| Offen, lebendig, nicht ganz üblich |
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Jour Fixe Wiesbaden,
15.08.2007 |
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