Nur Kostensenkungsprogramme und Sozialpläne durchzuziehen reicht nicht. Die Personalabteilungen stehen vor neuen Herausforderungen.

Die Anzeige las sich wie ein Scherz. „Senioren gesucht“ stand da in fetten Lettern, mit denen der bayrische Automobilzulieferer Brose neue Mitarbeiter suchte. Die sollten nicht jünger als 45 sein. Junge Topabsolventen stehen bei den Unternehmen Schlange, und ein Unternehmen sucht Arbeitnehmer über 45?

Klingt nach personalpolitischem Unfug. Doch was den üblichen Prinzipien der Personalauswahl scheinbar zuwiderläuft, ist das Ergebnis einer ausgeklügelten Strategie. „In unseren Analysen hatten wir festgestellt, dass die Altersstruktur in unseren Betrieben nicht mehr stimmte“, sagt Esther Loidl, Personalstrategin bei Brose. Ausgelöst durch starkes Wachstum – das 7000-Mitarbeiter-Unternehmen eröffnete allein in den vergangenen acht Jahren zehn neue Standorte – wurden die Teams vor Ort immer jünger. „Die Untersuchungen hatten aber gezeigt, dass die Arbeitsgruppen am besten abschnitten, in denen ältere und jüngere Mitarbeiter zusammenarbeiteten“, so Loidl.

Was Brose fehlte, waren gestandene Ingenieure, die ihr Wissen mit den Jüngeren teilen. Die Personaler trugen ihre Erkenntnis der Geschäftsleitung vor und überzeugten sie davon, den Personalmix durch die Einstellung von Seniormanagern wieder in Ordnung zu bringen. Fünf Führungspositionen hat Brose bisher mit älteren Mitarbeitern besetzt, weitere sollen folgen.

Scherbenhaufen

Strategisch angelegte Personalarbeit, wie sie sein sollte, und doch zurzeit nur selten zu finden. Vor drei Jahren – als die Wirtschaft noch boomte – zelebrierten die deutschen Personalchefs den Krieg um die Talente. Starteten groß angelegte Recruitingaktionen, versprachen in kostspieligen High-Potential-Programmen, die Besten der Besten zu fördern und schickten ihre Führungskräfte zur Selbstfindung in Outdoorcamps oder Klöster. Doch dann kam die Krise. Und für die Personaler galt nur noch eins: die von der Geschäftsführung aufgelegten Kostensenkungsprogramme durchzuziehen, Sozialpläne aufzustellen und Kündigungen abzuwickeln.

Jetzt stehen sie vor einem Scherbenhaufen. Die Personalentwicklungspläne sind überholt, Lohnstrukturen und Gehaltsgefüge durcheinander geraten, das Vertrauen der Belegschaft verspielt. Und allmählich dämmert es so manchem Personalleiter, dass demnächst auch sein Name auf der Abschussliste stehen könnte oder er zumindest mit ansehen muss, wie seine Abteilung schrumpft.

Lohnbuchhaltung, Urlaubslisten führen, Zeitkonten überwachen oder Mitarbeiter rekrutieren, das können inzwischen auch externe Dienstleister. „Kein Outsourcingbereich wächst so schnell wie die Ausgliederung der Personaladministration“, erklärt Walter Jochmann, Geschäftsführer der Kienbaum Management Consultants. „Mitunter wird die Personalabteilung sogar schon komplett ausgelagert.“ Das Beratungsunternehmen Gartner rechnet in diesem Marktsegment allein im Jahr 2003 weltweit mit einem Zuwachs von 18 Prozent auf 46 Milliarden US-Dollar Umsatz.

„Es ist keine Seltenheit mehr, dass in Personalabteilungen die Hälfte der Belegschaft gehen muss“, sagt Managementberater Jochmann. Und so geraten die deutschen Personalchefs immer mehr unter Druck. Jochmann: „Sie müssen konkrete Antworten auf die Frage geben ,Was tragt Ihr eigentlich zur Wertschöpfung bei?‘“ Sie spüren: Wenn es ihnen nicht gelingt, erkenn- und messbare Beiträge zum Unternehmenserfolg vorzuweisen, gefährden sie ihre Existenzberechtigung. Gesucht sind Strategen. Ihre neue Marschrichtung: gestalten statt verwalten, die Unternehmensentwicklung durch vorausschauende Personalpolitik langfristig absichern.

Nicht jeder Personalchef hat zwar, wie VW-Vorstand Peter Hartz, die Möglichkeit, Standortpolitik zu betreiben. Mit dem von ihm entwickelten VW-Beschäftigungsmodell 5000 x 5000 schaffte er es als erster Personalchef, das Konzept für eine neue Fabrik durchzuboxen. Die Idee hierfür entstand nicht in den üblichen Planungsstäben, sondern – ein Novum in der Wirtschaft – in der Personalabteilung. Aber die Geschäftsprozesse mitzugestalten, Hürden bei der alltäglichen Arbeit wegzuräumen, das wird jetzt von jedem Personalchef erwartet.

„Die Personalabteilungen müssen stärker den Finger am Puls der Linien halten“, sagt Martin Claßen, Experte für Personalfragen bei der Beratungsgesellschaft Cap Gemini Ernst & Young. Wie das geht, zeigt das Beispiel Brose. Ob jährliches Strategiemeeting der Geschäftsführung oder Treffen der Abteilungsleiter, die Personalabteilung sitzt mit am Tisch. „So erleben wir hautnah, wo es in den Arbeitsabläufen klemmt und können dadurch schneller reagieren, wenn wir merken, dass der Arbeitsprozess durch Personalmaßnahmen besser abgesichert werden kann“, sagt Brose-Personalstrategin Loidl.

Arbeitszeiten flexibilisiert

So stellten die Brose-Personaler beispielsweise fest, dass Projekte immer wieder ins Stocken gerieten, weil die Mitarbeiter der international besetzten Teams wegen der Zeitverschiebung nur in engen Zeitfenstern zusammenarbeiten konnten. Im Rahmen eines umfassenden neuen Organisations- und Arbeitszeitmodells, der Brose Arbeitswelt, schaffte das Unternehmen daraufhin die festen Arbeitszeiten für die Angestellten aus Entwicklung und Verwaltung ab. Mitarbeiter, die etwa in Deutschland und den USA projektbezogen zusammenarbeiten, können sich so selbst darauf verständigen, dass der deutsche Kollege erst mittags seinen Job beginnt, wenn sein US-Kollege auch das Büro betritt.

Doch häufig fehlt Personalern nicht nur der Einblick in das operative Geschäft, sondern auch der Überblick über das Potenzial, das in der Belegschaft liegt. Ein Problem, das auch die Mannheimer Versorgungs- und Verkehrsgesellschaft MVV lösen musste, als sie sich Mitte der Neunzigerjahre auf die Liberalisierung des Energiemarktes vorbereitete. Die Mannheimer kannten die Expertenschätzungen, wonach von den rund 1000 kommunalen Versorgern langfristig nur rund 300 übrig bleiben würden. Das Unternehmen musste schnell über die Region hinauswachsen. Der Plan ging auf: Heute gehört die börsennotierte MVV Energie zu den Topfünf-Energieversorgern in Deutschland, ist in 120 Ländern aktiv und hat ihren Umsatz seit 1999 auf rund zwei Milliarden Euro vervierfacht.

Der schnelle Aufstieg gelang unter anderem, weil das Unternehmen ins Beratungsgeschäft einstieg und vor allem ausländischen Versorgungsunternehmen beim Aufbau von umweltfreundlichen Strom-, Wasser- und Windanlagen half. Den Grundstein für das neue Geschäftsfeld legte die Personalabteilung.

Sie entwickelte 1999 eine umfangreiche Datenbank, in der die Qualifikationen aller Mitarbeiter systematisch erfasst wurden. Seither kann sich die Personalabteilung in kürzester Zeit Überblick darüber verschaffen, welche Sprachen ein Mitarbeiter beherrscht, welche Fachqualifikationen er mitbringt und ob er bereit ist, auch für längere Zeit ins Ausland zu gehen. „Wir sind damit auf breite Akzeptanz gestoßen, weil die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten selbst angeben konnten“, sagt Personalentwickler Jürgen Gottwald.

Als die MVV Energie im August 2002 für die Schulung von Abwasseringenieuren aus dem Nahen Osten einen Experten suchte, identifizierte die Personalabteilung per Knopfdruck den Biologen Christian Schempp. Der damalige Trainee hatte bereits ein Abwasserprojekt in Bolivien selbstständig betreut. „Die Personalabteilung konnte meine Fähigkeiten und bisherigen Projekte auf einen Blick erfassen“, erzählt Schempp, der mittlerweile zum Berater in der Tochtergesellschaft MVV Consultants and Engineers aufgestiegen ist und selbst Zugang zu dem Datenbanksystem hat. „Es ist beeindruckend, was da alles drinsteht.“ Kienbaum-Geschäftsführer Jochmann: „Eigentlich müssten Personalabteilungen für alle Mitarbeiter Kompetenzprofile haben, doch in 90 Prozent der Unternehmen fehlt ein solches Instrument.“

Die grösste Herausforderung für die Personaler ist allerdings, die Veränderungsprozesse in den Unternehmen aktiv mit voranzutreiben. Das können sie aber nur, wenn sie die Macht haben, sich notfalls gegen den Widerstand der Linienmanager durchzusetzen. Zum Beispiel, wenn es darum geht, Positionen in neuen Geschäftsfeldern mit bewährten Mitarbeitern aus dem eigenen Haus zu besetzen. „Es kommt immer noch zu häufig vor, dass Vorgesetzte ihre schlechten Mitarbeiter wegloben und die guten nicht hergeben“, sagt Dieter Frey, Professor für Sozialpsychologie an der Uni München.

Klare Ansagen an die Führungskräfte

Rudolf Kast, Personalchef bei Sick in Waldkirch, einem Hersteller von Sensoren für die Industrie, kennt solche Konflikte. Das 3500-Mann-Unternehmen hat über 40 Tochtergesellschaften rund um den Globus, und jährlich kommen neue Standorte dazu. „Wir sind in einem ständigen Veränderungsprozess und können es uns nicht leisten, auf einen guten Mitarbeiter an einem Standort zu verzichten, weil sein Vorgesetzter das so will“, sagt Kast. „Deshalb haben wir vereinbart, dass bei internen Wechseln die gesetzliche Kündigungsfrist von drei Monaten gilt. Aufhalten kann er den Wechsel nicht.“

Klare Ansagen an die Führungskräfte auch bei BMW. Personalentwicklung ist Führungsaufgabe und im Leitbild des Unternehmens verankert. „Wir haben in unseren Leitlinien festgelegt, dass Führungskräfte insbesondere die Mitarbeiter fördern sollen, die sie auch einmal überholen könnten“, sagt Bodo Donauer, Leiter des zentralen Sozial- und Personalwesens bei der BMW Group. Wer als Vorgesetzter nicht kooperiert, merkt das auch im Geldbeutel. „Ob und wie Mitarbeiter im eigenen Team gefördert werden, fließt in die Beurteilung der Vorgesetzten ein und spielt damit auch eine Rolle für die Gehaltsentwicklung dieser Führungskräfte“, so Donauer.

Akzeptiert werden solche Maßnahmen vor allem dann, wenn die Personalmanager sich selbst zuvor schon einmal im operativen Geschäft bewährt haben. Wie Thomas Sattelberger, Personalvorstand beim Automobilzulieferer Continental in Hannover. Sattelberger, der selbst mehrere Jahre als Personaldirektor und später als operativer Vorstand im Bereich Produkte und Service bei der Deutschen Lufthansa gearbeitet hat: „Nur, wer neben den Bedürfnissen der eigenen Mitarbeiter auch die der externen Kunden und Geschäftspartner kennt, kann als Personalmanager zum Unternehmenserfolg beitragen.“

Eine Story aus der WirtschaftsWoche 31/03
THOMAS KATZENSTEINER