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Management und Organisation |
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10.12.2003
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Firmenübernahmen: Chancen eines Management-Buyouts |
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Eigentlich hatte Tom Graf nur eine kurze Zwischenstation geplant. Ende 1999 heuerte er als Interimsmanager bei der hde Metallwerk GmbH an, einem mittelständischen Maschinenbauer im sauerländischen Menden mit damals 550 Mitarbeitern und rund 70 Millionen Euro Umsatz. Das fast 200 Jahre alte Familienunternehmen schrieb tiefrote Zahlen, das Eigenkapital war aufgezehrt. Graf hatte sich einen Namen als Sanierer, unter anderem bei Deutz-Fahr, gemacht und sollte die Sache richten. Anschließend wollte er wieder gehen, sich eine neue Aufgabe suchen.
Es kam anders. Heute, vier Jahre später, sitzt Graf noch immer in der sauerländischen Provinz. Das Unternehmen heißt nicht mehr hde Metallwerk, sondern hde Solutions. Und größter Gesellschafter mit knapp 30 Prozent ist – Tom Graf.
Was ist passiert? Graf hat die Seiten gewechselt. Er brachte das Unternehmen zwar 2001 wieder in die schwarzen Zahlen. Doch hde machte damals 60 Prozent seines Umsatzes mit so genannten Halbzeugen wie Messingrohren. Als dem Bereich wichtige Märkte wegbrachen und zwei ausländische Banken ihre Kreditlinien kündigten, ließ sich die Insolvenz nicht mehr verhindern. Zusammen mit drei Finanzinvestoren und drei Kollegen aus der Geschäftsleitung kaufte Graf dem Insolvenzverwalter die beiden anderen Sparten Hydroforming und Wärmetechnik ab. Die neue hde Solutions gehört jetzt zu 55 Prozent dem Management und beschäftigt statt früher 550 nur noch 230 Mitarbeiter. Dafür ist das Unternehmen seit dem ersten Quartal seines Bestehens profitabel. 28 Millionen Euro Umsatz will Graf in diesem Jahr machen.
Was Graf und seine Kollegen gemacht haben, nennt sich neudeutsch ein Management-Buyout (MBO). Bei einem MBO tut sich das Management eines Unternehmens mit externen Finanzinvestoren zusammen, um dem Alteigentümer die Firma abzukaufen. Der Löwenanteil des Geldes kommt von den Fonds, doch auch die Buyout-Manager müssen sich am Kaufpreis beteiligen. Stammt das Managementteam nicht aus dem Unternehmen, sondern von außen, spricht man von einem Management-Buyin (MBI).
Es könnten viel mehr sein
Den Schritt vom angestellten Manager zum Eigentümer hat Tom Graf nicht bereut. „Ich kannte unser Geschäft. Ich kannte unsere Marktposition. Und nach all den Jahren als Interimsmanager reizte es mich einfach, selbst unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. “
So wie Graf wagen inzwischen jedes Jahr mehr als 300 Manager in Deutschland mithilfe von Finanzinvestoren den Wechsel auf die Unternehmerseite. Doch es könnten viel mehr sein. Gunter Franzke, Wirtschaftsprüfer und Partner von SJ Berwin in Berlin: „Es gibt gerade im Mittelstand viele Alteigentümer, denen der geeignete Nachwuchs fehlt.“ Auch an willigen Finanzinvestoren besteht kein Mangel. Vielen Beteiligungsfonds fehlt zur Übernahme von Unternehmen nur das geeignete Management. Jens Tonn vom britischen Finanzinvestor Candover: „Der größte Engpass im deutschen Beteiligungsgeschäft sind geeignete Manager, die den Mut zur Selbstständigkeit haben.“
Das Problem: Ein Großteil der deutschen Führungskräfte hat nur eine vage Vorstellung davon, wie ein Management-Buyout funktioniert. Außerdem werden in der Regel die finanziellen Risiken für den Buyout-Manager überschätzt. Dabei ist die Gefahr zu scheitern mit einem MBO oder MBI wesentlich geringer als bei der Gründung eines eigenen Unternehmens, meint Gunter Franzke: „Beim Buyout hat der Manager den Vorteil, dass er in ein laufendes Unternehmen einsteigt und den Markt bereits kennt.“
In Großbritannien sind MBOs schon wesentlich weiter verbreitet. Dort arbeiten inzwischen 15 Prozent aller Arbeitnehmer in Unternehmen, die Beteiligungsfonds gehören. Offenbar mit großem Erfolg: 84 Prozent der Buyout-Manager gaben in einer Umfrage der British Venture Capital Association an, dass sich ihre Unternehmen ohne den Einstieg der Beteiligungsgesellschaften schlechter entwickelt hätten.
Beteiligung in Höhe eines Jahresgehalts
Auch Werner Lenz hatte ursprünglich nicht vor, Unternehmer zu werden. Als Geschäftsführer der Hommelwerke hatte er vom Mutterkonzern Thyssen Mitte der Neunzigerjahre den Auftrag bekommen, den Messgerätehersteller aus Villingen-Schwenningen zu verkaufen. Mit seinen 150 Mitarbeitern und 21 Millionen Euro Umsatz passte das Unternehmen nicht mehr ins Konzernportfolio. Finanzinvestoren, die sich für die Hommelwerke interessierten, gingen selbstverständlich davon aus, dass sich Lenz als Geschäftsführer an einem Buyout finanziell beteiligen würde.
„Bis dahin hatte ich die Möglichkeit für mich gar nicht in Betracht gezogen“, sagt Lenz. Zusammen mit vier Abteilungsleitern und dem britischen Finanzinvestor 3i übernahm er schließlich 1997 das Unternehmen – mit durchschlagendem Erfolg. Nur drei Jahre später, auf dem Höhepunkt der Börseneuphorie Mitte 2000, übernahm Jenoptik die Hommelwerke. Lenz hat seitdem ausgesorgt, und auch 3i dürfte zufrieden sein. Seitdem leistet es sich der 59-Jährige, nur noch in Teilzeit als Unternehmensberater zu arbeiten – und ansonsten Spaniens Sonne zu genießen.
Gewiss: Um so einen Deal zu machen, muss man selber ins Risiko gehen. „Eine Beteiligung am Unternehmen in Höhe eines Jahresbruttogehalts wird in der Regel mindestens erwartet“, erklärt Markus Strelow, Partner im Frankfurter Büro der Kanzlei Ashurst Morris Crisp. „Das Management muss sich signifikant am unternehmerischen Risiko beteiligen, sonst fehlt dem Investor das Vertrauen in den Businessplan.“ Das sieht der Berliner Wirtschaftsprüfer Gunter Franzke ähnlich: „Ein Management, das mit eigenem Geld im Risiko steht, erspart dem Finanzinvestor viel Kontrolle und ist häufig erfolgreicher.“
Risiko ist eine Mentalitätsfrage
Der Anteil, den sich das Management bei einem Buyout sichern kann, hängt von a der Größe des übernommenen Unternehmens und der Bereitschaft zum eigenen Investment ab. Bei Megadeals mit Unternehmenspreisen von über 500 Millionen Euro bekommt das Management selten mehr als ein bis fünf Prozent. Im Mittelstand dagegen ist fast alles möglich – von zehn Prozent bis zur Mehrheitsbeteiligung. Ideal ist es, wenn sich Manager vom Alteigentümer exklusiv die Übernahmerechte sichern. „Dann können die Buyout-Manager die Finanzinvestoren wie im Beauty-Contest antreten lassen“, sagt Gunter Franzke. In jedem Fall sollten sie sich von einem erfahrenen Anwalt und Wirtschaftsprüfer beraten lassen. „Finanzinvestoren verhandeln solche Deals jeden Tag, für den Manager aber ist es in der Regel das erste Mal“, so Franzke.
Tom Graf hat sich bei hde mit etwa dem Vierfachen seines Jahresbruttogehalts beteiligt. Ihn belastet das Risiko nicht: „Das ist eine Mentalitätsfrage. Ich glaube an unsere Chance im Markt.“ In der Regel sind die Verträge so gestrickt, dass der Manager Zins und Tilgung für den Kredit aus den geplanten Überschussbeteiligungen bezahlen kann. Denn eines ist auch klar: Kein Finanzinvestor hat ein Interesse daran, die Manager seiner Beteiligungsunternehmen privat in finanzielle Schwierigkeiten zu bringen. Außerdem bieten Gründerdarlehen oder Programme der Deutschen Ausgleichsbank günstige Konditionen.
Nicht jeder schafft den Seitenwechsel
Im Gegenzug für das übernommene Risiko gewinnt der Neuunternehmer die Chance, in wenigen Jahren sehr viel Geld zu verdienen. Buyout-Manager investieren fast immer zu Vorzugskonditionen. Oftmals zahlen Finanzinvestoren das Zwei- bis Sechsfache für ihre Anteile an der neuen Firma.
Ein Beispiel: Wechselt ein Unternehmen in einem Buyout für 20 Millionen Euro den Eigentümer, müsste der Manager für einen Anteil von zehn Prozent theoretisch zwei Millionen Euro einzahlen. Weil er zu günstigeren Konditionen einsteigt, zahlt er nur circa 30 Prozent dessen, was der Finanzinvestor für seinen Anteil einlegt, also rund 600 000 Euro – vielleicht sogar noch weniger. Wenn das Unternehmen fünf Jahre später für 40 Millionen Euro verkauft wird, ist sein Anteil vier Millionen Euro wert. Selbst wenn sich das Unternehmen nur zum Einstandspreis losschlagen lässt, macht der Manager dank seiner Vorzugskonditionen immer noch einen guten Schnitt.
Dafür muss es ihm allerdings gelingen, die neue Eigentümerposition auszufüllen. „Nicht jeder schafft den Seitenwechsel vom Manager zum Unternehmer“, weiß Max Römer, Geschäftsführender Gesellschafter der Beteiligungsgruppe Quadriga Capital in Frankfurt. Der psychologische Druck steigt gewaltig mit der eigenen Beteiligung und dem Finanzinvestor im Nacken. Wichtig für den Buyout-Manager sind deshalb Zielstrebigkeit, Entscheidungskraft und Unternehmergeist, sagt Christian Stein, Chef von Lexington Human Ressources in Berlin. Der Spezialist für Buyins unterstützt Finanzinvestoren bei der Suche nach Führungskräften. In seiner Datenbank hat er rund 150 MBI-interessierte Manager erfasst. „Der ideale Buyout-Manager ist zwischen 40 und 50 Jahre alt und war vorher schon erfolgreich als Geschäftsführer“, so Stein.
Ein gewaltiger Lernprozess
Doch nicht nur der Manager muss den Seitenwechsel schaffen. Auch im Unternehmen ist nach einem Eigentümerwechsel vieles nicht mehr wie es einmal war. Der normale, familiengeführte Mittelständler muss nach dem Buyout in der Regel die Transformation vom bauch- und erfahrungsgesteuerten Betrieb hin zu einem Unternehmen schaffen, das sehr zahlen- und ergebnisgetrieben geführt wird. Thomas Heymann, Partner im Frankfurter Büro der Kanzlei Willkie, Farr & Gallagher: „Nichts ändert sich nach dem Buyout so stark wie die Anforderungen an das Controlling und das Finanzberichtswesen.“ Das ist für die meisten Manager erst mal gewöhnungsbedürftig. Das gilt nicht nur für Mittelständler: Auch in ehemaligen Konzerntöchtern fehlt in der Regel der versierte Finanzer. Das Cash-Management erledigte zuvor das zentrale Konzerncontrolling.
So fand der ehemalige Hommelwerke-Chef Lenz die Unterstützung des Finanzinvestors beim Aufbau eines eigenen Berichtswesens sehr hilfreich. „Als Thyssen-Tochter spielte Geld keine Rolle – am Ende des Tages war der Kontostand immer null.“ 3i habe nach dem Buyout beim Aufbau eines Controllings geholfen und die Kreditlinien bei den Banken besorgt. „Das hätte ich alleine so nicht hinbekommen“, erklärt Lenz. Folglich konnte er sich aufs operative Geschäft konzentrieren. „Da die Zahlen immer stimmten, hat sich 3i dann ins Tagesgeschäft kaum mehr eingemischt“, sagt Lenz.
Auch Thorsten Kurzrock empfand die Transformation vom Familienbetrieb hin zu einem Unternehmen, das stark von Zielen, Vorgaben und Budgets gesteuert wird, als „einen gewaltigen Lernprozess“. Kurzrock ist Miteigentümer der Nobis-Gruppe in Hamburg, einem Dienstleistungsunternehmen für Gebäudereinigung und -sicherheit. Vor drei Jahren übernahm er die Firma zusammen mit zwei Kollegen und dem Finanzinvestor Granville Baird. Die Einführung des Reportingsystems sei ein „echter Kraftakt“ gewesen, sagt Kurzrock.
Der Nobis-Chef hatte sich vor dem Buyout verschiedene Finanzinvestoren angesehen. Doch Ende 1999 war bei vielen New Economy angesagt und nicht bodenständige Dienstleistung. Davon hob sich Granville Baird als erfahrener Mittelstandsfinanzierer positiv ab. „Außerdem stimmte die Chemie“, sagt Kurzrock. Kein unwichtiger Faktor, denn gerade am Anfang verbringt man viel Zeit miteinander. Granville brachte zusätzlich ein Netzwerk von Experten ein, die Kurzrock nun bei der Umsetzung einer Wachstumsstrategie helfen. Gleichzeitig sicherte der Finanzinvestor die nötigen Mittel, um Wettbewerber zu übernehmen. Kurzrock steigerte den Nobis-Umsatz von knapp 40 Millionen Euro in 2000 auf voraussichtlich 50 Millionen Euro in diesem Jahr. Sein Ziel für 2004: über 60 Millionen Euro, und das bei einer Rendite von acht bis neun Prozent.
Die Finanzkraft von Granville macht nach Kurzrocks Erfahrung auch die Zusammenarbeit mit Banken deutlich leichter. Kein Wunder: Vor dem Buyout hatte Nobis eine Eigenkapitalquote von fünf Prozent, heute sind es über 50 Prozent.
Vor einem Risiko aber können sich angehende Buyout-Manager nur selber schützen: In der Euphorie der Übernahmezeit stellen die meisten Teams zu optimistische Businesspläne auf. Doch vom Finanzinvestor werden sie hinterher genau daran gemessen. „Nur 10 bis 15 Prozent der Unternehmen schaffen es, ihren Businessplan zu erfüllen oder zu übertreffen“, schätzt SJ-Berwin-Partner Franzke. Das liegt unter anderem daran, dass die Bedeutung des Seniorunternehmers von seinen Nachfolgern unterschätzt wird. „Deshalb gibt es nach der Übernahme oft einen Performanceknick, der bei besserer Vorbereitung vermeidbar wäre“, hat Franzke beobachtet. Mit ihrer optimistischen Planung setzen sich die Teams unnötig unter Druck. Finanzinvestoren führen ihre Beteiligungen über Zahlen. Markus Strelow, Partner von Ashurst Morris Crisp: „Je besser die Ergebnisse, desto größer die Freiheit des Managements.“
Wer sich mit einem Finanzinvestor einlässt, dem muss klar sein, dass es eine Partnerschaft auf Zeit ist. Nach drei bis sieben, maximal aber zehn Jahren will der Beteiligungsfonds seine Anteile wieder Gewinn bringend verkaufen. Wer mindestens die Option haben möchte, dann mit einem zweiten Finanzinvestor weiter am Ruder zu bleiben, sollte sich schon bei Vertragsschluss ein Vorkaufsrecht sichern.
Buyout-Wiederholungstäter
So wie es Stephan Vocke gemacht hat. Vocke ist jüngster Sohn einer Unternehmerfamilie. Weil für ihn im Familienbetrieb kein Platz mehr war, stieg er 1999 zusammen mit 3i über einen MBI beim Bürowarenhersteller Swedex in Neuss ein. Wenn das Beteiligungsunternehmen im nächsten oder übernächsten Jahr aussteigen will, peilt Vocke einen so genannten Secondary Buyout an, also die erneute Übernahme durch einen Finanzinvestor. Er will seinen Anteil von derzeit 51 Prozent weiter ausbauen. Dafür ist er sogar bereit, mehr als seine bisher 500 000 Euro zu investieren. „Das Unternehmen ist es wert“, sagt er. Auf diesem Weg kann Vocke sich sein eigenes Familienunternehmen aufbauen.
Die Alternative dazu ist, als Buyout-Manager zusammen mit dem Finanzinvestor auszusteigen und den Verkaufsgewinn einzustreichen. Schließlich muss es nicht die letzte Übernahme gewesen sein.
Kurt Wontorra ist so ein Wiederholungstäter. Der heute 69-Jährige machte schon Buyouts, als von dem Thema in Deutschland noch kaum jemand gehört hatte. Anfang 1990 übernahm er zusammen mit dem US-Investor CVC Capital den Klebstoffhersteller Uhu in Bühl. Vier Jahre später kaufte die italienische Bolton-Gruppe das Unternehmen. Wontorra blieb noch zwei weitere Jahre als Geschäftsführer.
Obwohl der Marketingexperte damals schon ausgesorgt hatte, hielt er zusammen mit seinem mittlerweile 63-jährigen Freund Ulrich Hanke Ausschau nach dem nächsten Übernahmekandidaten. 1997 kauften sie – wieder mit Unterstützung von CVC Capital – die Nestlé-Tochter Tartex + Dr. Ritter GmbH in Freiburg, Hersteller von verpackten Reformhaus-Lebensmitteln. Seit Mitte 2001 gehört Tartex + Dr. Ritter nun der holländischen Wessanen-Gruppe. Hanke und Wontorra sind dort übergangsweise weiter im Dienst.
Doch nach Ruhestand steht dem ergrauten Duo nicht der Sinn. „Wir sind gerade auf der Suche nach einem neuen Unternehmen, in das wir investieren können“, erklärt Wontorra unternehmungslustig. Er und Hanke suchen wieder eine Firma, die in einer Nische verpackte Markenartikel für Endverbraucher produziert. Dabei sollten 15 Prozent Ebit schon drin sein, meint der Senior. Bevor er 75 wird, will Wontorra sich auf keinen Fall zur Ruhe setzen. „Die Arbeit hält mich jung“, sagt er. „Das ist doch viel besser, als sich zu Hause von der Putzfrau mit dem Staubsauger durch die Wohnung scheuchen zu lassen.“
BRIGITTE VON HAACKE
Quelle: Wirtschaftswoche
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| Maria Franck, |
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| Offen, lebendig, nicht ganz üblich |
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Jour Fixe Wiesbaden,
15.08.2007 |
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