Es ist eine Fehleinschätzung, dass aufregende Automodelle den Kunden für schlechte Betreuungserfahrungen entschädigen. Attraktive Autos bekommt er auch bei der Konkurrenz. Ein gutes CRM-System kann in einem Markt, in dem so viel Ähnlichkeiten zu finden sind, der ausschlaggebende Wettbewerbsvorteil sein. Ralf Landmann steht Rede und Antwort zu aktuellen Trends im CRM.
Die Hersteller sind unzufrieden, die Händler desillusioniert und die Kunden spüren keine Verbesserung – warum funktionieren die bestehenden CRM-Systeme im Automotive-Bereich nicht?
In den vergangenen Jahren ist CRM mit sehr viel Enthusiasmus, hohen Budgets und noch höheren Erwartungen aufgebaut und vorangetrieben worden. Im Vordergrund standen dabei immer die technischen Möglichkeiten, die Beziehungen zu aktuellen und potenziellen Kunden zu professionalisieren. Die Hoffnungen, die mit CRM verbunden waren, sind jedoch bei weitem nicht erfüllt worden. Die Erfahrung der letzten Jahre führt zu der Erkenntnis, dass CRM nicht bedeutet „Kundenbeziehungen aufzubauen“ sondern wertvolle Kundenbeziehungen auf- und auszubauen. Kauf- und Zahlungsbereitschaften müssen möglichst effizient und nachhaltig für das eigene Unternehmen realisiert werden.
Dazu sind die bestehenden CRM-Systeme jedoch zu komplex, zu wenig integriert und werden deshalb nur eingeschränkt genutzt. Sehr viele theoretisch vorhandene Kundeninformationen können nicht genutzt werden.
Die Folge: 50 Prozent aller Geschäftsmöglichkeiten werden nicht verfolgt.
Wie können diese Probleme gelöst werden?
Es gibt zwei Lösungsansätze: CRM kann (weiterhin) dezentral oder zentral betrieben werden. Zentral heißt dabei in Federführung des Herstellers, dezentral in Verantwortung der Wholesale- und Retailstufe. Ein zentrales CRM System bietet dem Hersteller die Möglichkeit, in einem klar strukturierten Top-down-Prozess die erhobenen Kundendaten zu verwalten.
Zunächst sollte sich aber die Aufgabenverteilung ändern. Der OEM übernimmt von der Großhandelsstufe das Datenmanagement, die Adressselektion und das Kampagnenmanagement. Anfragenverarbeitung und Kontaktanbahnung werden gemeinsam betrieben, mit steigender OEM-Beteiligung. Allerdings stößt diese Aufgabenverschiebung gerade bei den Verantwortung-abgebenden Bereichen auf Widerstand, denn: Eine Zentralisierung wesentlicher kundengerichteter Prozesse stellt die Daseinsberechtigung der Großhandelsstufe in Frage und reduziert die Bedeutung der Absatzmittler vor Ort.
Wie kann CRM zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen?
Auf Basis weltweiter CRM-Erfahrungen hat Deloitte Consulting die „CRM-Value-Map“ entwickelt. Mit diesem weltweit eingesetzten Instrument werden sämtliche CRM-Aktivitäten eines Unternehmens gezielt auf die Steigerung des Unternehmenswertes auszurichten. Es handelt sich dabei um eine hierarchische Methodik, die an den drei essenziellen Hebeln zur Steigerung des Unternehmenswertes ansetzt: CRM-Strategien und Maßnahmen zur Umsatzsteigerung, zur Kostensenkung und zur Erhöhung des Kapitalumschlags. Diesen Hebeln werden operativ konkrete Maßnahmen zugeordnet, die sich allein oder im Zusammenspiel mit anderen Aktivitäten positiv auf den Unternehmenswert auswirken.
Was sind die Voraussetzungen, um ein zentrales CRM System erfolgreich zu implementieren?
Die folgenden sechs Punkte sind wesentliche Voraussetzungen und sollten von Anfang an in die Planung integriert werden:
1. Alle Kundenkontaktpunkte müssen die generierten Daten zentral ablegen. Im Idealfall erhält man am Ende ein komplettes Bild der Bedürfnisse und Anforderungen des einzelnen Kunden und kennt seine Historie.
2. Alle Kundenkontaktkanäle (wie Internet, Email, Call-Center, Post etc.) müssen in ein Gesamtkonzept eingebunden werden. So wird die abgestimmte Ansprache des Kunden entsprechend des gewünschten Kommunikationskanals gewährleistet und das Contact Center weiß, was der Kunde z.B. im Internet konfiguriert hat.
3. Die Antworten von Kunden (über alle Kanäle) auf Marketing- und Vertriebsmaßnahme werden ausgewertet und zentral an alle Kundenkontaktstellen weitergeleitet.
4. Ein durchdachtes Controlling ist Voraussetzung, um Erfolge der einzelnen Implementierungsschritte nachzuweisen. So können bei Fehlentwicklungen rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden.
5. Informationen über den Kunden werden an den verschiedenen Kundenkontaktpunkten aufgenommen. Dieses Wissen sollte zwischen den Organisationseinheiten, die es sinnvoll in ihre Aktivitäten einbinden können, ausgetauscht werden.
6. Call-Center müssen zu Contact-Center erweitert werden. Dabei geht es um ein Umdenken hinsichtlich des Aufgabenverständnisses dieser im permanent Kundenkontakt stehenden Schaltzentrale. Hier steht die Optimierung der Interaktion und damit der Kundenwahrnehmung hinsichtlich der Betreuungsqualität im Vordergrund.
Wer diese Voraussetzungen beachtet, hat gute Chancen, Kunden langfristig zu binden und dabei nicht in der eigenen Komplexität unter zu gehen. Ein zentralisiertes CRM-System trägt dazu bei, den Unternehmenswert zu steigern, die Geschäftsmöglichkeiten und -abschlüsse zu erhöhen und die Akzeptanz der OEMs bei den Händlern zu bewahren.
Ausführliche Informationen zu diesem Thema finden Sie in der demnächst erscheinenden Neuauflage des Buches „Management Consulting Fieldbook. Die Ansätze der großen Unternehmensberater“ von Dietmar Fink (Verlag Vahlen)
Ralf H. Landmann
Partner
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